Eckerös vd Björn Blomqvist anser att det med facit i hand var fel att satsa på ett helt nytt koncept och en ny kundgrupp när man köpte Birka Paradise. -Det var ett alldeles för modigt beslut, för det gick tyvärr inte alls, säger han i en exklusiv intervju med Ålandstidningen.

NÄRINGSLIV När vi träffar Rederi Ab Eckerös vd Björn Blomqvist på kontoret på Torggatan har han precis kommit tillbaka från ett av många besök ombord på Birka Paradise. För två månader slutade Lars Näslund som vd för Birka Cruises och Björn Blomqvist, sedan tidigare vd för hela koncernen, tog över.

Han gör ingen hemlighet av att man med facit i hand kan kosnatera att man gjorde stora misstag när man planerade Birka Paradise, och att man även varit för långsam med att rätta till misstaget. Birka Paradise är visserligen lönsam, men den blev aldrig den succé man hade hoppats på.

-Man hade ett fartyg som var värt mellan 35 och 40 miljoner i Birka Princess. Man tänkte sig behålla detta fartyg och köpa ett nytt för 165 miljoner euro, det vill säga fyrdubbla det bundna kapitalet. Med facit i hand var det ett väldigt modigt beslut. Alldeles för modigt, för det gick tyvärr inte alls.

Gått för långsamt

Enligt Björn Blomqvist var det största misstaget att man frångick det koncept man med framgång använt på Birka Princess för att satsa på något helt nytt.

-Tanken med Birka Paradise var att attrahera en ny, mer Stockholmscentrerad kundkrets med högre köpkraft. Så blev det inte. Antingen fanns inte dessa kunder överhuvudtaget eller så ville de inte åka med oss.

-Sedan Princess såldes 2006 har vi, inledningsvis kanske lite tveksamt och motvilligt, försökt göra om Paradise till en efterföljare till Princess. Sedan 2009 har vi blivit ännu mer aktiva i dessa försök, men det har helt enkelt gått lite för långsamt.

Historien med Birka Paradise är viktig för att förstå hela den strategi som genomsyrar rederiet och Björn Blomqvists sätt att tänka. Man har en stark inriktning på det folkliga och det beprövade, snarare än det nischade och det nya.

-Om du har 730 hytter att fylla varje dag måste du ha en produkt som attraherar breda grupper. Du får inte bli för nischad, snäv eller trendig. Vi ska inte bli gamla och mossiga. Våra gäster är inte statiska och vi måste erbjuda nyheter då och då, men det måste vara något de gamla gästerna kan känna igen sig i och relatera till.

På samma sätt har Björn Blomqvist en djupt rotad skepsis mot att vara först med att testa en ny teknologi eller produkt. Något han fick med sig från åren inom SAS.

-Jag var fem år på SAS, ett bolag som inte går speciellt bra i dag.

Björn Blomqvist ställer sig plötsligt upp, går fram till whiteboarden och skriver ordet ”launch” (lansera, red anm).

-Det här ordet är jag allergisk mot, för det brukar alltid bli ett väldigt dyrt ord. Att vara en launch-kund innebär att man är den första att köpa en viss produkt. Så var det alltid inom SAS. Man köpte alltid de nyaste motorerna, flygstolarna, och precis allt gick sönder.

-Visst, om man är en launch-kund får man mycket positiv press i media inledningsvis, men när flygvärdinnorna börjar klämma fingrarna i stolarna och flygplanen inte fungerar är det inte så kul längre.

Läs hela intervjun i dagens Ålandstidingen!