Han skulle egentligen blivit jurist men fann utbildningen för tråkig. Istället blev Björn Blomqvist ekonom och tidningsredaktör och sedan 2004 koncernchef för Rederi Ab Eckerö. Häng med på ett samtal, som utspelades våren 2018, om ”Björnismer”, ilskna samtal från aktieägare och känslan då allt som såg så bra ut egentligen var precis tvärtom. Detta är berättelsen om färden.
Rederi Ab Eckerö höll sin bolagsstämma på Alandica i mitten av april 2018. Bolaget ägs av nästan 11.000 aktieägare och är därmed Ålands största folkaktie med 2.000 fler ägare än tvåan Ålandsbanken.
Koncernchefen Björn Blomqvist kunde i sitt tal till stämman se tillbaka på ett bättre än bara hyggligt resultat för 2017 och fick ägarnas tillstånd att dela ut två euro per aktie i dividend. Rörelsevinsten blev starka 15,6 miljoner euro vilket i operativa siffror är att jämföra med rekordåret 2016 då en reavinst på 3,3 miljoner pressade upp vinsten till 19 miljoner euro.
Under året har den tidigare tungt skuldsatta koncernen fortsatt korta av lånen och är i dag att betrakta som ett solitt bolag med drygt 70 miljoner euro i långfristiga skulder vilket utgör en mycket liten del av tillgångarna.
Färden från överskuldsatt till solid har inte alltid varit enkel men för Björn Blomqvist har det handlat om att göra en övergripande vision till vardaglig verklighet.
– Om jag alltid känt fullt stöd från bolagets styrelse? Njae, i början var det nog lite tufft ibland…
Björn Blomqvist är mariehamnsgrabben som tänkte sig bli jurist för att det på den tiden, 1980-talet, var coolt och erbjöd möjligheter. ”Alla” som uppmärksammades och hade lyckats i det åländska näringslivet på den tiden var jurister, exempelvis Ålandsbankens då mäktige chefdirektör Folke Husell och Alandiabolagens Grand Old Man Johan Dahlman.
– Det kändes som det fanns jurister överallt och det ville jag också bli, minns Björn Blomqvist.
Efter studenten från Ålands lyceum styrde alltså färden mot Helsingfors och den svårtillgängliga juristutbildningen som Blomqvist lyckades ta sig in på vid första försöket vilket alls inte var vanligt. Vad som gjorde att unge Blomqvist satte ner så mycket arbete och visade sådan lämplighet är inte alldeles enkelt att förklara, den akademiska erfarenheten i familjen var inte så stor.
– Jag har väl alltid velat hoppa över stängslet där det var som högst, säger Blomqvist i dag med en typisk ”björnism”, ett sätt att förklara verkligheten.
Men efter det första året på juridiska fakulteten kände Blomqvist en spirande otålighet och även misstänksamhet gentemot en framtid som lagens tjänare. Lösningen blev att söka till handelshögskolan dit han genast beviljades inträde. Då började solen lysa igen.
– Allt kändes direkt mycket skojigare, där fanns fler fria tänkare och en hungrigare syn på framtiden. Juridikstudierna gick ju till stor del ut på att först servera lösningarna och sedan problemen. Jag ville uppleva motsatsen.
Blomqvists teori är att jurister nästan automatiskt blir väldigt konservativa och lär sig att den rådande ordningen är den bästa vilket är en viktig del i utbildningen. Den lag som länder byggs av baserar sig ju nästan alltid på historiska erfarenheter. I ekonomutbildningen hittade Björn Blomqvist något helt annat:
– Här fanns den mänskliga insikten, kreativiteten, olika modeller på allt, oförutsägbara marknader, finansiella teorier och alltid alternativa lösningar. Till och med Nobelpristagare var ju oense snarare än eniga!
Fast allt var inte bara trist kring juridiken. Björn Blomqvist hörde till dem som gärna engagerade sig i det rika studieliv som präglar universitetsstäder som Helsingfors. Till exempel knäcket som barmästare på juristklubben vill han inte ha missat:
– Det var oerhört skoj och lärorikt att se vilka som betalade och inte betalade sina räkningar. Jag gjorde ju typ en vandelsprövning på en hel generation framtida makthavare!
I och med Hanken kastade sig Björn Blomqvist in i en ny och mer lockande studievärld där han fortsatte vara engagerad. Det blev studentpolitik och rätt vad det var satt han som chefredaktör på tidningen Hankeiten. Det blev ett uppdrag Blomqvist fortfarande gärna lyfter.
– Visst, det var mycket jobb men också väldigt lärorikt, säger han.
Fast redaktörsuppdraget på Hankeiten betalade inte några räkningar, för att uttrycka det försiktigt. Därför mönstrade Blomqvist vintern 1992-1993 på M/S Roslagen som var Rederi Ab Eckerös andra fartyg på rutten Helsingfors-Tallinn, man trafikerade under marknadsföringsnamnet Estonian New Line. Fartygsjobb var inget nytt för unge Blomqvist som totalt tillbringat sju somrar som lagermästare på Eckerö Linjen mellan Grisslehamn och Eckerö. Jobbet på Finska viken präglades av pionjäranda, minns Blomqvist som bland andra hade med sig kompisarna Ben Sjöberg som skötte lagret och Tore Sjöblom som tog hand om butiken.
– Studietakten blev kanske inte vad som var tänkt men jag lärde mig å andra sidan väldigt mycket sådant som skolor inte klarar av. Kombinationen tidningsutgivning och fartygsarbete blev arbetsdrygt men spännande!
Sammanlagt blev det sex år i Helsingfors för Björn Blomqvist som med en ekonomie magister-examen i fickan drog vidare ut i världen. Första anhalten blev verkstadsindustrin Munters med högkvarter i Sollentuna, Sverige. Där skulle anställningen vara fem år varav två tillbringades på ett dotterbolag i Tyskland. Efter det styrde färden mot SAS, resekoncernen med tiotusentals anställda och möjligheter i varje knut för en ambitiös ekonom. Björn Blomqvist fick möjlighet att testa det mesta som ett flygbolag ägnade sig åt och tog sig ända upp till ett jobb på koncernnivå där han hann jobba nio månader. Då sökte Rederi Ab Eckerö en ny koncernchef efter Jarl Danielsson som drog sig tillbaka efter nitton år på toppen.
För att göra en lite längre historia kortare sökte Björn Blomqvist Eckeröjobbet och fick det i rätt hård konkurrens bland många andra. Den 20 maj 2004 övertog han på uppdrag av dåvarande ordförande Sven-Eric Carlsson vd-ansvaret efter sex veckors inskolning. Det var ungefär nu han började landa i en verklighet som inte riktigt var som den tycktes. I det här sammanhanget är det viktigt att minnas att Rederi Ab Eckerö bestod av en mängd olika verksamheter 2004. Man drev turistanläggningen Övernäsgården, en fullskalig resebyrå i form av Ålandsresor, Algots Varv och mycket annat. Rederiet var i det mesta väsentligt en slags lanthandel med fulla hyllor. Detta var i och för sig inte dåligt, räkenskapsåret 2003 slutade med rekordvinst på 8,3 miljoner euro och från sidan sett var det ett dukat bord som direktör Blomqvist satte sig vid. Eller?
– Från början hade jag såklart inte grepp om bolaget, vad som gick bra och vad som gick dåligt. Hur kulturen såg ut, vad folk tänkte och tyckte om bolaget och så vidare, minns Blomqvist sina första tankar.
Ur de frågorna startade arbetet och svaren blev på många sätt ganska omskakande för den fortfarande unge koncernchefen som efter sin utbildning tillbringat nästan tio år med internationella och progressiva koncerner.
– Helhetsbilden av Rederi Ab Eckerö var inte alls så stark som jag trodde. I själva verket var det en splittrad organisation som jobbade med de olika delarna. Nu behöver inte detta vara dåligt, det är aldrig bra om alla alltid är 100-procentigt överens om allt, då blir det för enhetligt. Det är bra om folk ryker ihop nu och då, säger Blomqvist.
Dilemmat i Eckerökoncernen var värre. Spänsten i organisationen var borta, det fanns inget kvar att bråka om, friska samtal hade ersatts av något som Björn Blomqvist i dag beskriver som uppgivenhet och även cynism. Alla anpassade sig så till den grad att utvecklingen riskerade stanna av.
– Här skiljer sig ett bolag från vardagen. Du kan aldrig checka ut från själva livet, du måste leva med ett antal parametrar såsom syskon, släkt, familj, grannar och så vidare. På en arbetsplats gäller inte samma regler, där har man både rätt och plikt att byta ut, bryta upp och till och med skaffa nytt jobb om man inte gillar läget.
Slutsatsen som Björn Blomqvist landade i var att något måste göras och det i skyndsam ordning. Rederi Ab Eckerös många olika dotterbolag identifierade sig inte tillräckligt starkt med det de verkligen ägnade sig åt. Eckerö Linjen var den klarast lysande stjärnan som definierade bolaget på ett sätt som gjorde att alla anpassade sig till det som hände där. Blev det förlust på gungor eller karuseller, bildligt uttryckt, kunde Grisslehamntrafiken rycka in. Å andra sidan ansåg nog många på Eckerö Linjen att resten av koncernen i viss mån utgjorde en form av buffert, skulle det gå riktigt dåligt ett år kunde man ju alltid sälja några bussar eller trafiken på Finska viken. Detta blev Björn Blomqvists första utmaning, att sätta fart på organisationen.
– Inte var det så att alla gick omkring och led men det fanns exempel på centrala personer som hade givit upp och bestämt sig för att ”sköta mitt så får andra sköta sitt”. Och så kan man naturligtvis inte ha det i en koncern, säger Blomqvist som hade sett liknande under sina år vid SAS.
– Jag var en sommar på stationsverksamheten på Arlanda och kom bäst överens med de som lastade flygplanen och var trevliga och begripliga och hade sitt jobb fullständigt klart för sig. De lastade och lossade flygplan och alla förstod vad de gjorde och kände stolthet för det.
Längre ”upp” i näringskedjan var tonen annorlunda. Till exempel när det gällde de som ägnade sig åt check in, förlorat bagage och komplicerade bokningssystem med mera.
– Jag märkte att väldigt få identifierade sig med vad de verkligen jobbade med och kände stolthet över sitt yrke. Det var viktigare att hålla koll på sina personalrabatter och de var mer intresserade av att vara en del av den glamorösa flygbranschen än att ägna sig åt sitt jobb.
En liknande händelse fick sig senare Björn Blomqvist rapporterad från ett konkurrerande rederis fartyg där personalen slog fast att det var ”mycket som var fel ombord”.
– Men jäklar vilket bra gäng vi är ombord! Vi är som en enda stor familj!
Den slutsatsen ger inte Blomqvist så mycket för, det SKA vara skillnad mellan jobb och privatliv.
– Man arbetar sist och slutligen för att klara sitt uppehälle. Självklart är en bra stämning på arbetsplatsen viktig och även normala personalförmåner, men viktigast är att själva arbetsuppgifterna känns meningsfulla och stimulerande.
Med en god utbildning och nyttiga arbetsår i ryggsäcken skred Björn Blomqvist efter en sommar av djupa tankar till verket. Övernäsgården såldes 2007 och Algots varv avvecklades och ledningsfunktioner granskades och förändrades, både på innehålls- och individnivå. Det skramlade lite överallt, folk är ju sällan vänligt inställda till förändringar. En rätt vildvuxen bukett bolag förvandlades till fem affärsområden som även i dag utgör koncernen. Det första året gick snabbt men blev ingen klang- och jubelshow i finansiella termer. Vinsten dök och folk i organisationen var till viss del arga över allt det nya som direktör Blomqvist tog med sig.
– Allt detta förstod jag först långt senare. Jag trodde jag var väldigt försiktig men gjorde ändå folk besvikna. Samtidigt var det också ibland svåra budskap som måste förmedlas.
Det allra svåraste, men också nödvändigaste, beslutet handlade sist och slutligen om Birka Line Abp som då Björn Blomqvist tillträdde var börsnoterat och en slags juvel i den åländska sjöfartskronan.
Rederiet hade vinglat lite hit och lite dit men genomförde 2004 en nybeställning då Birka Paradise kom i trafik istället för den äldre Birka Princess. Rederi Ab Eckerö ägde 40 procent av Birka men hade utmaningar med att göra sin röst hörd i kryssningsrederiet. Det pågick minimalt operativt samarbete och Eckerö betraktades, obegripligt nog, mer som en lillasyster till Birka än som en huvudägare.
I och med leveransen av Birka Paradise ställdes allt på sin spets. Rederiet hanterade inte två fartyg och en hundraprocentig kapacitetsökning, siffrorna störtdök under 2005 och läget var kaotiskt. Ledamöterna i styrelsen var inte överens med sig själva eller med bolagets ledning. I det skedet satte Eckerö in Blomqvist själv i Birkastyrelsen tillsammans med Eckerös ordförande Jukka Suominen och tidigare Chipschefen Sture Carlson.
Det blir alldeles för komplext att gå in på alla detaljer men övergripande gick Birkas kryssningsverksamhet åt skogen medan den dåvarande roro-flottan höll rederiet flytande. Efter att ha sålt M/S Birka Princess och M/S Degerö hade man dessutom en ansenlig reavinst att hantera.
– Min skräck var att vi skulle använda de vinsterna som konstgjord andning i väntan på att konjunkturerna kanske skulle svänga. Så kan man inte arbeta, tycker jag, säger Björn Blomqvist.
Valet stod därmed mellan att sälja det fyrtioprocentiga innehavet eller lägga bud på hela bolaget. Att fortsätta som dittills var inget alternativ. Den 8 mars 2007 exploderade nyheten att Eckerö lade bud på Birka och kom som en överraskning för alla andra utom den inre kärnan som såg det andra inte begrep. Reaktionerna blev omedelbara och starka.
– Alla samtal var inte så snälla. Många tyckte vi skulle ge f-n i deras aktier!
Mitt i hela den röran stod inte resten av världen stilla. Nya snusregler gjorde att man tvingades byta flagg på M/S Eckerö vilket aldrig görs i en handvändning och när ingen trodde det kunde bli värre föll Lehman Brothers samman år 2008 och utlöste den finanskris som skulle plåga världen de följande tio åren.
– Vägen försvann och golvet brast och kronan rasade och så vidare. Det var ett praktexempel på att man aldrig kan luta sig tillbaka och tro att konjunkturer vänder. Det kan nämligen bli precis tvärtom, säger Blomqvist.
I dag är Eckerö-koncernen stark och skulderna krymper samtidigt som utdelningen till aktieägarna är att betrakta som generös. På sina 14 år som koncernchef har Björn Blomqvist lagt om kursen och bolaget har gått från att vara ett spretigt familjebolag till en tydlig koncern. Trots stundtals heta känslor har kursen ändå alltid pekat framåt.
– Om jag känt att golvplankorna knakat? Ja, i början var det långt ifrån enkelt och under 2007 undrade jag ofta om jag skulle ha något jobb kvar. Hade Birkaaffären misslyckats hade jag nog varit förbrukad.
Så blev det inte och 2014 satte de största ägarna in Blomqvist i styrelsen för Eckerö-koncernen vilket är att betrakta som ett gott betyg. Det är heller ingen hemlighet att rederiets största ägare, familjen Mansén, haft ett gott öga till Blomqvist:
– De har stöttat mig väldigt tydligt genom åren men är kanske inte alltid så mångordiga. De lever mer efter ”seeing is believing”, det är vad som görs som räknas och inte vad som sägs, säger Blomqvist som tillsammans med sin hustru Malin även köpt aktier i rederiet, 4.193 stycken för att vara exakt.
Men nu är nu och i morgon något helt annat. Att slå sig till ro och förvandlas till något slags objekt ligger inte till för Björn Blomqvist eller de progressiva dotterbolagen. Eckerö Line har i Finlandia ett väl lämpat fartyg på Finska viken, Birka Cruises går från klarhet till klarhet och utses mer eller mindre regelmässigt till Sveriges främsta rederi, Eckerö Linjen har en gammal båt som ändå funkar mycket bra och Eckerö Shipping sitter på två roro-fartyg som betalar sin del av koncernens vinster. Nu saknas egentligen bara ett nybygge vilket finns med på kartan men inte betraktas som något akut problem.
– Vi för diskussioner med många, bland andra två europeiska varv, och vi har en specifikation och är ständigt kontaktade av mäklare som alla säger att ”Nu, nu går det att bygga billigt!”, säger Björn Blomqvist.
Ändå är skillnaden mellan de första lockpriserna och mer konkreta indikationer väldigt stora. Eckerö har fått priser som började med 40 till 50 miljoner euro för att sluta med något mer tresiffrigt.
Ett alternativ till att bygga ett nytt, specialkonstruerat, fartyg för Grisslehamnstrafiken är att köpa begagnat som då sannolikt blir betydligt större än nuvarande M/S Eckerö.
– Då måste vi samtidigt beakta att våra nuvarande hamnar precis klarar av vårt nuvarande fartyg. Vare sig det blir ett nytt fartyg eller ett bättre begagnat blir det nog en form av Quantum Leap (väldigt språng; reds anm) i trafiken och ett sådant måste också hanteras klokt.
Det handlar om stora pengar inom sjöfarten vilket till exempel kan illustreras av den roroflotta som år 2008 var värd kring 100 miljoner euro för att ett kvartal senare ha sjunkit till ungefär 50 miljoner. Just den biten kan Björn Blomqvist känna visst vemod kring.
– Jag hade nog trott att vår lastsida skulle vara större i dag än den är.
Men i slutet av dagen är Rederi Ab Eckerö ett bevis på att det som skett är betydligt mer rätt än fel och att framtidstron lever stark. Dessutom är bolaget fortfarande, 57 år efter starten, friskt till skillnad mot betydligt större rederier som gått under längs vägen, exempelvis Rederi Ab Gustaf Erikson, Sally, Slite och ATC.
– Det har bara varit möjligt tack vare gedigna insatser från alla inblandade; ägare, styrelse, anställda på land, sjöfolk och såklart alla våra kunder, avslutar Björn Blomqvist.
Fotnot: Vandelsprövning är en svensk förrättning där en medborgares levnadssätt eller ”medborgerliga pålitlighet” testas. För att klara en vandelsprövning ska man enligt tradition vara ”arbetsam, anständig, nykter och i övrigt aktningsvärd”.
Rederi Ab Eckerö
- Bildades 1961 av redaren Waldemar Höglund med flera. Höglund blev även rederiets förste vd och satt kvar till 1979. Han efterträddes av svärsonen Ingmar Mansén som höll posten till 1985.
- Under sex månader tog Christer Berlin över vd-skapet men lämnade för att starta Alandia Tanker Company. Istället kom Jarl Danielsson in och stannade kvar till 2004.
- Den 20 maj 2004 tog Björn Blomqvist över som vd och koncernchef och har sedan dess förvandlat en rätt spretig företagsgrupp till en tydlig koncern som tjänar pengar när det går knackigt för andra.
